自國美、蘇寧以來，中國的連鎖領(lǐng)域還沒有第二類商業(yè)帝國能夠延伸至如此大的規(guī)模，觸及如此廣闊的發(fā)展前景和更為深遠(yuǎn)的資本空間。也沒有哪個(gè)領(lǐng)域比家居建材連鎖更刺激和矛盾，一邊充滿戰(zhàn)栗感地回顧昔日歲月，誰主沉??；一邊吸收前者失敗經(jīng)驗(yàn)，更加渴望突破自我，揮斥方遒。

　　當(dāng)人們感慨“美蘇爭霸”以黃光裕的退場轉(zhuǎn)入幕后，江湖無話時(shí)，兩家賣場規(guī)模更大，擴(kuò)張速度更猛，今后涉及資本更高的本土渠道，在家居建材連鎖領(lǐng)域挾著一股勁風(fēng)，猛然破土而出，矗立在毫無準(zhǔn)備的人們眼前。

　　　駕馭資本

　　紅星美凱龍：商業(yè)地產(chǎn)醞釀規(guī)模

　　把坐標(biāo)拉大成全國視角，會發(fā)現(xiàn)僅今年9月一個(gè)月時(shí)間，眨眼間拔地而起的一座座動輒3萬平方米以上的賣場就在全國連開近十家，紅星美凱龍無論是規(guī)模還是擴(kuò)張速度，都令同行瞠目。

　　從內(nèi)部的視角來看，這樣的擴(kuò)張倒不十分神秘?！敖y(tǒng)一的外觀設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的建材采購，降低了紅星美凱龍的建設(shè)成本?！苯垢徽髡f。

　　用商場方式做市場，自購地產(chǎn)，用做服裝的模式來賣家居建材，連鎖，shopping mall，再到家居生活館，紅星美凱龍的員工也許已經(jīng)習(xí)慣企業(yè)這些年來快速的變化。而車建新的每一次變招卻仍會在行業(yè)中引起震動。

　　中國家居市場第一代創(chuàng)辦人大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，對于他們來說，家居建材市場是有江湖規(guī)矩的，每一種市場都在區(qū)域和經(jīng)營內(nèi)容方面擔(dān)當(dāng)起一個(gè)角色，分割著有限的市場。“你做建材一條街，我就做專賣店，大家井水不犯河水?！?/P>

　　在建材零售競爭最為激烈的北京，差異化定位已得到廣泛采用。“城外誠”以文化定位，打造家居文化廣場；“環(huán)三環(huán)”以折扣銷售定位，明折明扣；“閩龍”以專業(yè)化定位，打造陶瓷專業(yè)市場；“愛家”定位中高檔，建星級標(biāo)準(zhǔn)的典范；“集美”則定位于規(guī)整的攤位制；東方家園定位于“名牌+折扣”。用自己企業(yè)占優(yōu)勢的經(jīng)營內(nèi)容分割出了經(jīng)營內(nèi)容和區(qū)域市場。

　　紅星美凱龍?jiān)诮?jīng)營內(nèi)容方面同樣有自己的定位，那就是定位高端，專注精品市場。但對市場空間的理解上則更為開闊。

　　在長達(dá)20年對行業(yè)的理解后，車建新把目光落在規(guī)模上。國美的規(guī)模效應(yīng)非常誘人，現(xiàn)在家居建材消費(fèi)力也跟上了，如同當(dāng)年的家電消費(fèi)的翻版。爭取盤子更大，話語權(quán)更強(qiáng)，今后將勢必成為家居渠道的趨勢。

　　但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍，自然無法復(fù)制當(dāng)年國美基于商戶預(yù)付款、地價(jià)優(yōu)惠等低成本擴(kuò)張的模式。

　　躁動后的車建新回歸冷靜，開始重新審視起自身的資源。

　　從2003年開始，房地產(chǎn)上升的勢頭開始加速，房價(jià)開始了一輪爆發(fā)式的增長?！爸百I的地產(chǎn)也升值了吧?！避嚱ㄐ码姽馐痖g想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)，也想到了熱錢在房地產(chǎn)市場里的狂熱。

　　于是車建新把注意力投向了資本領(lǐng)域。2007年跟華平會晤一次，對于務(wù)實(shí)的華平而言，紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣，而它的商業(yè)地產(chǎn)才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國風(fēng)頭正勁的時(shí)候，小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。

　　蟄伏到2009年9月，車建新終于等到了機(jī)會，華平基金以持有20%股份形式，向紅星美凱龍注資兩億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴(kuò)張急需的資本得到了徹底解決，紅星美凱龍也一舉由民營企業(yè)向中美合資企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　事后回首，當(dāng)年等待資本時(shí)對企業(yè)一減一加，恰到好處地規(guī)避了黃光裕的“死角”：未形成壓榨文化，行業(yè)可得到良性發(fā)展；中外合資形式，如今看起來是發(fā)展至一定規(guī)模民企最好的一片綠洲。

　　如今，買地、建商場、招商、開業(yè)模式的擴(kuò)張模式，無論面對經(jīng)營還是擴(kuò)張，都能信手打出一套進(jìn)可攻、退可守的反周期組合拳：房地產(chǎn)市場不好的時(shí)候，家裝建材行業(yè)受其影響同樣處于下行周期，因?yàn)榈貎r(jià)是占到總成本最高的，是60%~70%。假設(shè)相比于地價(jià)很貴的時(shí)期，買地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。此時(shí)紅星美凱龍大舉進(jìn)攻，瘋狂擴(kuò)張。

　　在房市恢復(fù)正常后，家居建材行業(yè)恢復(fù)到上行周期，紅星美凱龍又能憑借堅(jiān)固的資金鏈和連鎖的規(guī)模效應(yīng)帶來競爭成本的降低，與競爭對手進(jìn)行周旋。所以即使處于相對的“防守期”，紅星美凱龍的防守同樣具有很強(qiáng)的侵略性。

　　紅星美凱龍的擴(kuò)張戰(zhàn)車在中國大地上馳騁。

　　居然之家：多業(yè)態(tài)發(fā)展增大收益

　　與“南紅星”齊名的是“北居然”，在資本運(yùn)作方面卻是一個(gè)完全不同的模式。

　　與百安居等國際零售業(yè)品牌相似，店面一般以“開發(fā)商開發(fā)、居然之家租賃”的輕資產(chǎn)模式。

　　而令人稍感意外的是，2009年連鎖店面已經(jīng)超過20家的居然之家，資本結(jié)構(gòu)仍然保持企業(yè)改制后的構(gòu)成：沒有外部資本進(jìn)入，尚未上市，也沒有商業(yè)地產(chǎn)可供抵押。目前直營19家店，只有1家為加盟。這就意味著如此龐大的運(yùn)營和擴(kuò)張成本，只能實(shí)體店收入支撐？這不得不讓人聯(lián)想到傳說中居然之家的“政府背景”。

　　坐在記者面前的居然之家總裁汪林鵬，風(fēng)風(fēng)火火，強(qiáng)勢依舊，處理公司事務(wù)的時(shí)候會把記者“打入冷宮”，處理完之后又謙和的道歉。面對傳說時(shí)也只是淡然一笑。談到企業(yè)時(shí)，立刻回歸嚴(yán)肅。

　　汪林鵬承認(rèn)擴(kuò)張是居然之家在2010年的重中之重。同時(shí)他也強(qiáng)調(diào)，擴(kuò)張的資本沒問題，居然之家不缺錢?！傲闶坌袠I(yè)講究現(xiàn)金快速周轉(zhuǎn)，快速回籠。所以我們對外連鎖的話，主要是選好地方，然后派好經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，盡快實(shí)現(xiàn)店面的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。”

　　而沒有金融手段輔佐，從實(shí)業(yè)到實(shí)業(yè)的模式真的沒問題嗎？

　　杜廈的家世界就是從實(shí)業(yè)到實(shí)業(yè)、不借助資本擴(kuò)張的失敗先例。

　　當(dāng)年家世界集中優(yōu)勢資源，在特點(diǎn)區(qū)域充分挖掘物流、IT、倉儲能力，在“區(qū)域聚焦”策略下做得風(fēng)生水起。但憑著民營企業(yè)家對危機(jī)感的直覺，杜廈非常急迫地想在香港上市，不顧“區(qū)域聚焦”不輕易跨區(qū)經(jīng)營的大忌，在外地瘋狂擴(kuò)張門店，2006年計(jì)劃已達(dá)到75家，甚至包括冷僻的內(nèi)蒙市場，以創(chuàng)造上市題材為上市造勢。

　　但當(dāng)時(shí)家世界的現(xiàn)金流只能滿足已有店面的正常運(yùn)營，不得不占用供應(yīng)商資金，以維持?jǐn)U張需要的資本。在這場賬期與時(shí)間的賽跑中，市場沒有給杜廈的瘋狂擴(kuò)張以應(yīng)有的回報(bào)，反應(yīng)慘淡。

　　這里固然有建材超市理念在中國過于超前，沒有那么大市場支撐。也同樣由于先期資本跟實(shí)業(yè)的不配套，家世界在擴(kuò)張的時(shí)候捉襟見肘。后期引進(jìn)了資本，卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產(chǎn)＋零售店”的模式，但杜廈相對黃光裕的資本帝國來說也只是小巫見大巫。

　　家世界后期的擴(kuò)張困局，會不會也傳遞給靠實(shí)業(yè)擴(kuò)張的居然之家？

　　坊間流傳的一個(gè)段子可能更能說明問題，“車建新是投資地產(chǎn)的，汪林鵬是做物流的”。

　　汪林鵬對資本謹(jǐn)慎，可并不代表真的隔離資本?！爸匾氖清X從哪來，國際資本的債，不是那么好借的?！?/P>

　　相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現(xiàn)在資本獲取上，是對居然之家內(nèi)部挖掘的一種狠勁。他并不滿足于家居建材終端賣場這一單一功能，而是對于多業(yè)態(tài)發(fā)展進(jìn)行大力探索。一個(gè)終端可以做幾件事？蘇寧就賣過汽車。居然之家為什么就只能賣家具？于是現(xiàn)在的居然之家成為一個(gè)家居建材終端和流通業(yè)都極具知名度的復(fù)合品牌。

　　零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)都包含其中，廠家、中間商、物流商所有的資金都在里邊運(yùn)轉(zhuǎn)。最重要的是，多業(yè)態(tài)的“居然模式”中出租的攤位，品牌專賣店、建材超市時(shí)尚屋、生活館，均高度對接不同市場不同需求，錢能迅速收攏回來。這是杜廈的單一化超市形態(tài)所無法比擬的。

　　與此相對的是，居然之家的管理和服務(wù)也向現(xiàn)代化的大型商場、百貨商場、超市無限靠攏，呈現(xiàn)更大的想象空間。

　　挖掘還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，在調(diào)整賣場職能后，汪林鵬又把競爭引向了曾經(jīng)是共生關(guān)系的同行們。

　　2007年居然之家進(jìn)入家裝市場，引起過軒然大波。以往在居然之家賣場內(nèi)攬客的設(shè)計(jì)裝修公司業(yè)務(wù)員遭遇“清場”，居然之家自己干起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業(yè)巨頭大呼狼來了。

　　縱觀其目的也無非有二：第一，裝修公司經(jīng)營范圍涵蓋裝修材料、櫥柜、家具、門窗等，大大影響了家居賣場的眾多商戶利益，渠道的利益靠的是對商戶收取的租金，此舉可以保護(hù)渠道內(nèi)商戶的既得利益；第二，居然之家欲用“零利潤家裝”的概念，自己把握“清場”后騰出的市場空間。

　　居然之家利用兼容并包的多業(yè)態(tài)發(fā)展模式，自己造血，為日后的擴(kuò)張掙得一份深厚的家底。

　　點(diǎn)評：

　　就像華山派的氣宗與劍宗，紅星美凱龍靠著了深厚的地產(chǎn)內(nèi)功積累，大開大闔地占領(lǐng)市場。居然之家則自創(chuàng)“獨(dú)孤九劍”，在招式研究領(lǐng)域日漸幽深。

　　只不過，站在巨人肩膀上的兩個(gè)絕頂高手，起手式就已經(jīng)是絕頂殺招。紅星美凱龍以產(chǎn)權(quán)地產(chǎn)為支點(diǎn)，不斷撬動著更多資本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和資本的良性循環(huán)。居然之家則是借助模式創(chuàng)新積攢資本，一邊磨練日臻成熟的家居建材終端，一邊對其他零售業(yè)態(tài)虎視眈眈，進(jìn)行多業(yè)態(tài)延伸，擴(kuò)大資本收益能力。

　　紅星美凱龍：利益換市場

　　正如面對藍(lán)海市場擴(kuò)張時(shí)勢如破竹的強(qiáng)大沖力一樣，擋在其面前的，是偏安一隅的“沒落貴族”所編織的同樣強(qiáng)大的阻力網(wǎng)。

　　新興貴族紅星美凱龍擁有強(qiáng)大的擴(kuò)張機(jī)器，舊貴族也有自己的土辦法“水來土掩”。硬碰硬只會兩敗俱傷。如何破冰？

　　正在此時(shí)，“全國最大的皮貨市場”河北省辛集皮貨市場，因?yàn)榻?jīng)營模式陳舊，市場與商戶均陷入入不敷出的尷尬境地。當(dāng)?shù)卣_始反思“政績邏輯”主導(dǎo)下資源浪費(fèi)，重復(fù)建設(shè)和過度投資帶來的弊端。

　　車建新敏銳地嗅到了地方政府態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以“改進(jìn)者”姿態(tài)帶來先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，以及實(shí)際利益——更多的客流和市場份額。

　　對于地方經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)贏得了政府的歡迎。而對于敵意的區(qū)域競爭對手，車建新則是避免沖突，積極尋求合作。

　　2007年10月底舉行的第七屆中國建材家居賣場高峰論壇上，他就公開向來自全國各地的賣場老總們伸出橄欖枝：“我希望與你們合作，一起建商場可以，我租你們的地給你們打工也行，向你們的賣場里參股也行?！?/P>

　　每談及此，車建新總是帶著南方人的中庸和精明：“第一個(gè)我們感覺到是滿足了。第二個(gè)我們覺得到那個(gè)地方去，我們的思想定位就是和當(dāng)?shù)氐纳虉隽夹愿偁帯Ｎ覀兊亩ㄎ痪头珠_了，我們就做中高檔的?！比绻f避開業(yè)務(wù)交叉是一種委婉的鋪墊，那么共同分享則是直奔主題的談判，而且，開出的往往都是換股、最大降低合作成本等對方無法拒絕的籌碼，先打入市場再說。

　　居然之家：軟硬兼施

　　同樣嗅到地方政府態(tài)度轉(zhuǎn)變的還有居然之家。但居然之家的擴(kuò)張之路卻并不平坦。

　　居然之家多業(yè)態(tài)的經(jīng)營之路，與一些區(qū)域競爭對手在某些層面上產(chǎn)生業(yè)務(wù)重疊，媒體經(jīng)常爆出居然之家遭遇封殺的新聞。

　　面對這樣的情況，原國家商業(yè)部官員出身的汪林鵬做了一個(gè)先禮后兵的兩手準(zhǔn)備。

　　分享永遠(yuǎn)是一個(gè)主流。

　　居然之家經(jīng)常積極尋求換股或者參股的合作。對方要實(shí)在不愿意租地，就干脆把自己賣給對方，讓對方反過來參股居然之家賣場……原則只有一個(gè)，以各種合作方式同開發(fā)商結(jié)成同盟。為了照顧租店方利益，汪林鵬甚至運(yùn)用二十年以上的超長租期方式。

　　即使如此，優(yōu)質(zhì)地段和優(yōu)質(zhì)店面仍然是稀缺資源，居然之家不得不在這片狹小的紅海進(jìn)行肉搏。

　　拼刺刀的過程是殘酷的，但也得講究技巧。

　　居然之家運(yùn)用旗下廣大的廠家、商家資源，集合全國幾百家經(jīng)銷商的力量，推行讓消費(fèi)者憑證件就能免費(fèi)領(lǐng)取家裝禮品的“破冰風(fēng)暴”活動，讓利消費(fèi)者。在社會上造成了很大轟動。

　　在西安，與行業(yè)協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)共同召開新聞發(fā)布會，聲討競爭對手的壟斷行為為市場從業(yè)者造成不便。從市場角度向封殺聯(lián)盟施壓。

　　在沈陽，汪林鵬甚至“搬”動了新聞聯(lián)播，報(bào)道居然之家擴(kuò)張受阻事件，朝野均為之震懾。

　　借力媒體、行業(yè)協(xié)會、地方政府、消費(fèi)者的力量，向固有勢力進(jìn)行全方位的施壓，居然之家逐漸打開了夢寐以求的市場。

　　點(diǎn)評：

　　隨著城市化進(jìn)程的加速，井噴出巨大的市場需求，二三級城市紛紛興建建材市場。已建成者對后來者紛紛壓制，施加阻力；欲建設(shè)者野心勃勃，動輒圈地幾百畝，打造地區(qū)第一、全省規(guī)模最大、區(qū)域?qū)嵙ψ顝?qiáng)……欲超越前者成為城區(qū)（城區(qū)）地標(biāo)。

　　車建新就像一個(gè)社會轉(zhuǎn)型時(shí)期走遍荒山大澤的傳教士，運(yùn)用感化、利誘、妥協(xié)、交易等一切可以利用的手段，不惜代價(jià)，普及“信紅星，必賺錢”的福音，先進(jìn)入市場，再圖后動，哪怕在過程中被改變?yōu)樘教靽?/P>

　　居然之家包含的業(yè)態(tài)更多，遭遇的競爭對手也就更多。所以擴(kuò)張是不進(jìn)則退，沒有第三種形式的占領(lǐng)。于是決定了汪林鵬的風(fēng)格則更高效和直接，哪里有問題，開門見山談判，談不攏再通過手中一切能利用的資源，想辦法也要解決。

　　商戶管理

　　紅星美凱龍：以企業(yè)為軸帶動規(guī)模

　　賣場的高大光鮮并不能掩蓋中國家居建材圈是一個(gè)混亂的江湖。僅潔具一個(gè)品類，整個(gè)佛山大區(qū)就不少于3000家生產(chǎn)企業(yè)。對于數(shù)目繁多的企業(yè)、良莠不齊的產(chǎn)品，紅星美凱龍如何管理和疏導(dǎo)？

　　百安居就是一個(gè)模式失敗的案例。

　　百安居曾攜其在全球領(lǐng)域內(nèi)的采購經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，分毫不差的物流硬件，翠豐集團(tuán)雄厚的財(cái)力，在進(jìn)入中國時(shí)就揚(yáng)言三年內(nèi)消滅本土家居建材渠道。

　　2008年底，百安居中國巨虧5200萬英鎊，被迫萎縮。百安居是超市模式，關(guān)注的是提供大而全的產(chǎn)品，然后通過規(guī)模采購降低成本。而在中國，供應(yīng)商并沒有那么成熟，做建材的有時(shí)還兼做家具，致使市場價(jià)格并不穩(wěn)定；供貨商給百安居的貨品大多型號單一，降低了其在產(chǎn)品種類的絕對優(yōu)勢。

　　車建新深刻地觀察到了這一規(guī)律。

　　如何指揮千軍萬馬的供應(yīng)商？

　　經(jīng)過思考和借鑒，車建新把千頭萬緒聚焦成一個(gè)質(zhì)樸的方法：“大店管小店”。紅星美凱龍是大店，其中的店中店、專賣店是小店。

　　優(yōu)勢馬上顯露了出來。面對初級階段由成千上萬家企業(yè)組成的市場，靠自己一家家去篩選產(chǎn)品信息，一個(gè)個(gè)擺上貨架，是不現(xiàn)實(shí)的——這就是超市模式的敗因。不如給他們一個(gè)有限的空間，讓他們充分發(fā)揮能動性地自由競爭。賣場不參與具體事務(wù)，只是擔(dān)當(dāng)最擅長的管理角色，專注企業(yè)的準(zhǔn)入審核和營銷規(guī)劃，統(tǒng)一管理賣場。

　　銷售狀況也比較匹配中國現(xiàn)實(shí)。國內(nèi)的情況是習(xí)慣工廠和代理商做銷售。比如一個(gè)商場有500家品牌，那么就等于有500個(gè)經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)經(jīng)理一起在幫商場做銷售，相比于超市模式中寥寥數(shù)人要記住上千種產(chǎn)品的專業(yè)用途自然要專業(yè)得多，銷售效果也好得多。

　　居然之家：以模式創(chuàng)新分類商戶

　　如果說“大套小”更像綱領(lǐng)，那么涵蓋高、中、低端市場的居然之家創(chuàng)造的“居然模式”，則是展示了一種具體方法論。

　　“我剛裝修的房子，除了空調(diào)和電視，其他都是在居然之家買到的?！边@句話幾乎成了汪林鵬走到哪里都說的一句活廣告?！安粌H如此，如果對所購商品不滿意，所有商品都可以送到統(tǒng)一退貨地點(diǎn)，無理由地進(jìn)行退貨?！?/P>

　　居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產(chǎn)品的一站式購買，和售后服務(wù)的一站式解決。

　　要完成“一站式”，一種模式肯定是不夠的，要有不同的模式組合。

　　比如做家居用品，做床上用品，就不適合像早市一樣，在一個(gè)個(gè)的小攤位中賣；有的高檔品牌，如喜夢寶，又不可能給它扔進(jìn)超市的購物筐，而是布置在風(fēng)格考究的專賣店；有的櫥柜、門窗，他們自己有專賣店，來你這里只想進(jìn)行分銷。

　　要適應(yīng)各種各樣的業(yè)態(tài)模式，于是居然之家就形成了既有出租攤位，又有品牌專賣店，還有超市，尚屋生活館。各種不同的業(yè)態(tài)在居然之家有機(jī)地組合，才有現(xiàn)在“一站式”的購物特征。

　　這種“一站式”模式創(chuàng)新反饋到消費(fèi)者，就帶來了對賣場產(chǎn)品和服務(wù)的肯定。

　　點(diǎn)評：

　　家居建材行業(yè)是一個(gè)相對比較獨(dú)特的行業(yè)，在傳統(tǒng)的領(lǐng)域里面又能夠創(chuàng)新，在創(chuàng)新的同時(shí)又顯示出非常傳統(tǒng)。紅星美凱龍的創(chuàng)新，是把視角集中在企業(yè)而不是具體產(chǎn)品，統(tǒng)一調(diào)度賣場管理，以賣場規(guī)模吸引企業(yè)集群進(jìn)駐，以企業(yè)集群方式帶動產(chǎn)品的豐盈；居然之家則是通過模式創(chuàng)新，吸引不同業(yè)態(tài)商家進(jìn)駐，極大豐富了賣場內(nèi)容，使不同領(lǐng)域產(chǎn)品得以進(jìn)駐。