對(duì)于外界的質(zhì)疑，伊力諾依公司有關(guān)負(fù)責(zé)人接受采訪時(shí)坦言，公司目前已由第二代接班，經(jīng)營模式較以往也發(fā)生了較大變化，新的管理者對(duì)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略做了較大幅度的調(diào)整，從之前的零售業(yè)為主轉(zhuǎn)向以設(shè)計(jì)為主的經(jīng)營模式。

在業(yè)內(nèi)人士看來，伊力諾依雖學(xué)習(xí)宜家模式，但其產(chǎn)品線多年來走得更為高端。隨著國內(nèi)高端人群消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變以及眼界的開闊，傳統(tǒng)的高端家居零售模式確實(shí)在遭遇挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。然而，伊力諾依的轉(zhuǎn)型并不容易，無論是開拓加盟渠道或是電子商務(wù)渠道，都有很多現(xiàn)實(shí)的問題有待解決。

二代接班主導(dǎo)轉(zhuǎn)型

中國建筑材料流通協(xié)會(huì)今年7月16日發(fā)布報(bào)告指出，全國規(guī)模以上建材家居賣場1～6月累計(jì)銷售額為5196億元，同比下降6.19%。

作為與房地產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的行業(yè)，家居零售業(yè)受政策的沖擊非常明顯。行業(yè)里大的零售商如紅星美凱龍、居然之家等，都放慢了開新店的節(jié)奏。

雖然目前建材家居行業(yè)面臨的形勢(shì)比較嚴(yán)峻，但知名的建材家居賣場的發(fā)展勢(shì)頭仍然可期。宜家中國宣布截至2013年8月20日宜家中國的銷售額超過了63億元人民幣，比去年增長17%，宜家預(yù)計(jì)將在2014財(cái)年在中國新開設(shè)3家宜家商場;而居然之家也已經(jīng)在全國大中城市開辦了70家家具建材主題購物中心，居然之家董事長汪林朋表示，預(yù)計(jì)到2013年年底，居然之家分店將接近100家。

相比之下，伊力諾依已經(jīng)追不上行業(yè)前進(jìn)的步伐了。有行業(yè)人士告訴記者，自去年起，伊力諾依開始密集關(guān)店，數(shù)量從巔峰時(shí)的數(shù)十家，到現(xiàn)在只剩下北京的兩家門店。由于伊力諾依的門店少則數(shù)千平方米，多則幾萬平方米，其密集的關(guān)店行為，也在行業(yè)里引起了較大范圍的關(guān)注。

伊力諾依是國內(nèi)較早介入家居零售業(yè)的企業(yè)之一，其1995年在北京開辦第一家實(shí)體店，之后以北京作為發(fā)展的起點(diǎn)，逐漸向全國各大城市發(fā)展，曾覆蓋上海、西安、沈陽等城市，擁有數(shù)十家直營店和加盟店。在經(jīng)營模式上，伊力諾依創(chuàng)辦人史曉燕曾在接受媒體采訪時(shí)表示，有參考宜家和ZARA的商業(yè)模式。

“雖然在實(shí)力上與居然之家和紅星美凱龍有較大差距，但在北方的部分城市，也算得上一個(gè)叫得響的區(qū)域家居連鎖品牌?！币晃皇煜ひ亮χZ依的行業(yè)人士告訴記者，其成功的元素包括，一開始時(shí)定位較為明確，將目標(biāo)客戶鎖定為身份、收入較為高端的人群，加上其在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上較早地引入了歐美風(fēng)格，這種定位在之前的行業(yè)里并不多見。

但是，伊力諾依最終沒能成為“中國的宜家”，而且現(xiàn)在看來，伊力諾依也不打算做下一個(gè)紅星美凱龍或者居然之家了。伊力諾依公司有關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時(shí)坦言，公司正在經(jīng)歷經(jīng)營戰(zhàn)略的大幅度轉(zhuǎn)型，門店方面只保留了北京的兩家時(shí)尚體驗(yàn)館和少數(shù)經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)的加盟門店?！皩⒘闶蹣I(yè)為主轉(zhuǎn)為以設(shè)計(jì)為主的經(jīng)營模式，致力于開發(fā)以適合當(dāng)今市場。”該人士說。

據(jù)稱，伊力諾依創(chuàng)始人史曉燕的女兒葉茜茜于去年回國，并從今年起全面接管伊力諾依公司，而史曉燕本人則將工作重心轉(zhuǎn)向金融行業(yè)。“葉茜茜畢業(yè)于美國羅德島藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)情有獨(dú)鐘，對(duì)消費(fèi)者購物習(xí)慣有自己的理解?！鄙鲜鋈耸糠Q，在葉茜茜的主導(dǎo)下，伊力諾依已開始轉(zhuǎn)型。

開大店模式不適應(yīng)市場變化

在談及伊力諾依的轉(zhuǎn)型思路時(shí)，上述伊力諾依公司負(fù)責(zé)人表示，對(duì)于家居行業(yè)而言，實(shí)體店面的作用將更多地轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品展示和消費(fèi)體驗(yàn)的場所，消費(fèi)者越來越追求個(gè)性化的產(chǎn)品和定制服務(wù)，他們的轉(zhuǎn)型也是基于這樣的變化而做出的。

據(jù)稱，葉茜茜接管公司后，提出了以發(fā)展加盟商、電子商務(wù)及項(xiàng)目開發(fā)、意大利家具賞購之旅等銷售模式，將現(xiàn)有的店面打造成以設(shè)計(jì)為主的時(shí)尚家具體驗(yàn)館的思路。而在目前，伊力諾依是批發(fā)零售、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)以及專為高端客戶定制的意大利家具賞購之旅為主的經(jīng)營模式。

家居行業(yè)分析人士馬文瑞表示，伊力諾依的產(chǎn)品定位從一開始就相對(duì)高端，這在初期是契合了部分消費(fèi)人群的需求的，但這個(gè)行業(yè)近年來競爭越來越激烈，利潤越來越低。尤其是近兩年來，高端人群的消費(fèi)習(xí)慣出現(xiàn)了較大分化，不再喜歡千篇一律的商品，單就家具而言，有的人開始看重它的設(shè)計(jì)和文化，有的人注重服務(wù)和體驗(yàn)，有的人看中的是其投資價(jià)值，這給行業(yè)里的經(jīng)營者帶來了更多挑戰(zhàn)。

但有一點(diǎn)是行業(yè)內(nèi)所普遍認(rèn)知的，即針對(duì)高端人群，像以往那樣多開店、開大店的粗放模式，已經(jīng)適應(yīng)不了市場的變化了。

“隨便去高端家居賣場逛一圈就能感受到這種變化，有限的客流和消費(fèi)早已支撐不了高企的門店租金和人員成本了?！瘪R文瑞表示，擺在伊力諾依面前的道路，要么是放下品牌的身段和價(jià)格，去尋找更多的用戶;要么繼續(xù)之前的品牌定位，但還須改變經(jīng)營策略。

馬文瑞認(rèn)為，現(xiàn)在的高端家居經(jīng)營者，應(yīng)更多去調(diào)研市場，摸準(zhǔn)消費(fèi)人群的需求，并從需求入手，制定更為個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)。相比之下，渠道已不再是企業(yè)制勝最為關(guān)鍵的因素了。

轉(zhuǎn)型服務(wù)尚待考驗(yàn)

轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，但該往什么方向去轉(zhuǎn)，是擺在伊力諾依新掌門葉茜茜面前的一道難題。伊力諾依的尷尬在于，其成功的因素在于定位明晰，而其在收縮戰(zhàn)線后，就目前披露的轉(zhuǎn)型思路來看，最大的問題卻在于定位不夠明確。

據(jù)伊力諾依方面介紹，其轉(zhuǎn)型的方向一為發(fā)展加盟，二為發(fā)展電子商務(wù)及項(xiàng)目開發(fā)，三是“意大利家具賞購之旅”。

但在業(yè)內(nèi)人士看來，上述幾個(gè)轉(zhuǎn)型方向都看不到很好的前景。從加盟來看，相比于紅星美凱龍和居然之家，伊力諾依在全國范圍缺乏足夠的品牌影響力，缺乏其他專業(yè)供應(yīng)商的支持，這些都是加盟業(yè)務(wù)的硬傷。伊力諾依的加盟業(yè)務(wù)已經(jīng)開展很多年，但目前業(yè)績好的加盟店屈指可數(shù)。

從電子商務(wù)的角度來看，家居產(chǎn)品是否適合做電子商務(wù)仍未獲得市場檢驗(yàn)。目前國內(nèi)好的電商平臺(tái)，有從電器入手的，有從消費(fèi)品入手的，也有從圖書入手的，但鮮見有成功的家居電商?！半娚坍a(chǎn)品需要有較強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化特性，而家居類產(chǎn)品實(shí)物和圖片往往相差較大，門店體驗(yàn)又不可或缺?！庇须娚绦袠I(yè)人士表示，家居類產(chǎn)品尤其是高端家具，在電商平臺(tái)上的退貨率和消費(fèi)糾紛偏多，現(xiàn)在來看是不適合做電子商務(wù)的。

伊力諾依的另一個(gè)轉(zhuǎn)型方向是“意大利家具賞購之旅”。據(jù)稱，公司于2010年起推出了VIP客戶意大利家具賞購之旅的業(yè)務(wù)。記者獲悉，該模式是：由公司帶領(lǐng)優(yōu)質(zhì)客戶定期去意大利，采購家具的同時(shí)進(jìn)行游覽，公司的盈利在于服務(wù)費(fèi)用而非產(chǎn)品差價(jià)。

馬文瑞認(rèn)為，這應(yīng)該是其基于之前積累的客戶資源，開發(fā)出的一種較為獨(dú)特的商業(yè)模式。這一模式如果是作為增強(qiáng)客戶黏度的一種手段，倒是更為可行。但是，這種模式從安全性、帶團(tuán)經(jīng)驗(yàn)的角度看，可控性偏弱，很難成為一種獨(dú)立的商業(yè)模式，其能否成功還有待時(shí)間的考驗(yàn)。

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